Was ist Neuroleadership?

von | Feb 27, 2021 | Blog

Neuro… was? – Vielleicht hast du dich das gefragt. In diesem Artikel soll es um Neuroleadership gehen. Was schwierig klingt, bedeutet eigentlich nur eines. Im Neuroleadership werden die Erkenntnisse der Neurowissenschaften f├╝r die F├╝hrung genutzt. Dieser Ansatz der gehirngerechten F├╝hrung wurde vor allem von David Rock gepr├Ągt und erkl├Ąrt einiges zum Thema Mitarbeiterf├╝hrung. Ich m├Âchte dir nun ausf├╝hrlicher erkl├Ąren, was man unter Neuroleadership versteht.

Was steckt hinter Neuroleadership?

Das Gehirn strebt nach der Maximierung von Belohnungen sowie positiven Emotionen. Gleichzeitig m├Âchten wir Bedrohungen und negative Emotionen minimieren. Das ist ein einfaches Ordnungsprinzip, das fr├╝her das ├ťberleben gesichert hat.

Was passiert genau im Gehirn?

Im Gehirn findet eine unbewusste, automatische, schnelle Verarbeitung von Reizen durch die Amygdala im limbischen System statt. Da so viele Reize tagt├Ąglich auf uns eintreffen, geschieht dies unterbewusst. Es ist unm├Âglich, diese Vielzahl von Reizen tiefergehend zu verarbeiten. Wenn nun eine Bedrohung durch unser Gehirn erkannt wird, beeinflusst das unsere Wahrnehmung, schr├Ąnkt die Probleml├Âsef├Ąhigkeit sowie die F├Ąhigkeit zu Entscheidungsprozessen und zur Zusammenarbeit ein. So eine Bedrohung k├Ânnte beispielsweise auch eine cholerische F├╝hrungskraft sein, deren Erscheinen dazu f├╝hrt, dass die Mitarbeiter*innen ihre Aufgaben nicht mehr gut ausf├╝hren k├Ânnen.

Was bedeutet das f├╝r soziale Interaktionen?

Das Gehirn ist ein soziales Organ und reagiert auf soziale Interaktion. Die Bed├╝rfnisse des Gehirns sind Treiber hinter dem sozialem Verhalten von Menschen. Soziale R├╝ckweisung wird zum Beispiel wie physischer Schmerz erlebt, da dabei die gleichen Hirnareale aktiviert sind. Eine cholerische F├╝hrungskraft l├Âst also Stress und Bedrohungsreaktionen bei den Mitarbeiter*innen aus, was zu eingeschr├Ąnkter Leistung f├╝hrt. Ist eine F├╝hrungskraft hingegen an echter Interaktion, Kommunikation und Austausch interessiert, wird dies die Motivation und Leistung steigern.

Welche Bed├╝rfnisse gibt es?

David Rock hat das SCARF-Modell entwickelt, so dass F├╝hrungskr├Ąfte dieses f├╝r die gehirngerechte F├╝hrung nutzen k├Ânnen. SCARF ist ein Akronym, hinter dem sich f├╝nf menschliche Bed├╝rfnisse verstecken. Das Akronym SCARF steht f├╝r Status, Gewissheit (vom Englischen: Certainty), Autonomie, Zugeh├Ârigkeit (vom Englischen: Relatedness) und Fairness. Das SCARF-Modell geht davon aus, dass diese f├╝nf Faktoren die wichtigsten treibenden Kr├Ąfte f├╝r das Verhalten von Menschen in sozialen Situationen sind. Wenn diese Faktoren erf├╝llt sind, f├╝hlen sich Menschen sicher, motiviert und produktiv. Wenn sie jedoch verletzt werden, k├Ânnen sie sich bedroht, unsicher und unzufrieden f├╝hlen.

Mitarbeiter*innen streben demzufolge nach:

  • Status: eine gute Stellung im Team
  • Gewissheit: Sicherheit und Vorhersehbarkeit von zuk├╝nftigen Entwicklungen
  • Autonomie: Kontrolle, Beeinflussung und Selbstgestaltung der Arbeit
  • Zugeh├Ârigkeit: Zugeh├Ârigkeitsgef├╝hl zum Team
  • Fairness: Gleichbehandlung

Status bezieht sich auf die Wertsch├Ątzung und Anerkennung, die eine Person innerhalb einer Gruppe oder Organisation hat. Menschen haben ein Bed├╝rfnis nach Anerkennung und Respekt, und sie k├Ânnen sich durch negative Statusdynamiken bedroht f├╝hlen. F├╝hrungskr├Ąfte k├Ânnen das Bed├╝rfnis nach Status erf├╝llen, indem sie ihren Mitarbeiter*innen Verantwortung ├╝bertragen, ihre Leistungen anerkennen und respektvoll behandeln.

Gewissheit (oder Certainty) bezieht sich auf die Vorhersehbarkeit und Kontrolle, die eine Person ├╝ber ihre Umgebung hat. Menschen haben ein Bed├╝rfnis nach Sicherheit und Kontrolle, und sie k├Ânnen sich durch Unsicherheit und unvorhersehbare Situationen bedroht f├╝hlen. F├╝hrungskr├Ąfte k├Ânnen das Bed├╝rfnis nach Gewissheit erf├╝llen, indem sie klare Ziele und Erwartungen festlegen, regelm├Ą├čige Feedback-Gespr├Ąche f├╝hren und transparente Entscheidungen treffen.

Autonomie bezieht sich auf das Bed├╝rfnis nach Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiheit. Menschen wollen das Gef├╝hl haben, dass sie Einfluss auf ihre Umgebung haben und dass sie selbst Entscheidungen treffen k├Ânnen. F├╝hrungskr├Ąfte k├Ânnen das Bed├╝rfnis nach Autonomie erf├╝llen, indem sie ihren Mitarbeitern Freiheit und Vertrauen schenken, sie in Entscheidungsprozesse einbeziehen und ihnen erm├Âglichen, ihre eigenen Arbeitsprozesse zu gestalten.

Zugeh├Ârigkeit bezieht sich auf die Qualit├Ąt der Beziehungen, die eine Person zu anderen innerhalb einer Gruppe oder Organisation hat. Menschen haben ein Bed├╝rfnis nach Verbundenheit und Zusammengeh├Ârigkeit, und sie k├Ânnen sich durch soziale Ausgrenzung oder Ablehnung bedroht f├╝hlen. F├╝hrungskr├Ąfte k├Ânnen das Bed├╝rfnis nach Zusammenhang erf├╝llen, indem sie eine positive und unterst├╝tzende Arbeitskultur f├Ârdern, die Zusammenarbeit und Gemeinschaftlichkeit f├Ârdert.

Fairness bezieht sich auf die Gerechtigkeit und Transparenz von Entscheidungen und Prozessen innerhalb einer Gruppe oder Organisation. Menschen haben ein Bed├╝rfnis nach Fairness und Gleichbehandlung, und sie k├Ânnen sich durch Ungerechtigkeit oder Vorurteile bedroht f├╝hlen. F├╝hrungskr├Ąfte k├Ânnen das Bed├╝rfnis nach Fairness erf├╝llen, indem sie transparente Entscheidungsprozesse schaffen, sich an klare Regeln und Verhaltensnormen halten und sich bem├╝hen, f├╝r gerechte Strukturen und Prozesse zu sorgen.

Was bedeutet das nun f├╝r dich?

In einem n├Ąchsten Schritt kannst du nun f├╝r dich ├╝berlegen, was das konkret im F├╝hrungskontext bedeutet und wie du das in deine Arbeit einflie├čen lassen kannst. Zum Beispiel hilft dies auch dabei, Konflikte besser zu verstehen. Dar├╝ber hinaus kann das SCARF-Modell auch dabei helfen, Konflikte innerhalb einer Gruppe oder Organisation zu l├Âsen. Wenn es zum Beispiel Konflikte ├╝ber Status gibt, kann die F├╝hrungskraft versuchen, den betreffenden Mitarbeiter:innen mehr Anerkennung und Verantwortung zu geben. Wenn es Konflikte ├╝ber Gewissheit gibt, kann die F├╝hrungskraft versuchen, die Erwartungen und Ziele klarer zu kommunizieren und regelm├Ą├čiges Feedback zu geben.

Dabei ist wichtig zu verstehen, dass wir alle diese f├╝nf Bed├╝rfnisse haben, diese aber eventuell unterschiedlich stark ausgepr├Ągt sind. ├ťberlege dir also, welche Bed├╝rfnisse die Mitarbeiter*innen haben und wie du damit umgehen kannst.

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