Was ist der Sunk-Cost Effekt?

In diesem Blog-Artikel möchte ich dir den wissenschaftlichen Hintergrund des Sunk-Cost Effekts (auf englisch auch: sunk-cost effect) zeigen und erklären, was dagegen unternommen werden kann.

Eine kurze Info vorab: Den Text habe ich für die Hochschule Nürtingen-Geißlingen verfasst, etwas gekürzt, möchte ihn dir aber so unverändert wie möglich zur Verfügung stellen. Er gibt einen kleinen Einblick in den Bereich der Wirtschaftspsychologie.

Was ist der sunk-cost effect?

Unter dem sunk-cost effect, übersetzt aus dem Englischen ‚Effekt der versunkenen Kosten‘ versteht man „die Tendenz, ein Vorhaben (z.B. ein Projekt, eine Investition, eine Beziehung) fortzusetzen, wenn bereits eine Investition in Form von Geld, Anstrengung (Energie) oder Zeit getätigt wurde, also versunkene Kosten entstanden sind“ (Kirchler & Stark, 2019). Das bedeutet, dass Entscheidungsträger in ihre Entscheidungen miteinfließen lassen, was bereits in eine Entscheidungsalternative investiert wurde. Dabei handelt es sich im Grunde um ein aus Sicht der Entscheidungstheorie irrationales Verhalten. Unwiederbringbare Kosten dürften bei einer Folgeentscheidung eigentlich keine Rolle spielen. Synonym wird auch der Begriff sunk-cost fallacy, vom englischen Wort für ‚Trugschluss‘, verwendet. (Göpel, 2014, S.181; Kirchler & Stark, 2019)

Als Steigerung des sunk-cost effect wird die escalation of commitment angeführt, die von Bazerman & Moore (2009, S.101 ff.) als unverhältnismäßige Steigerung des Einsatzes beschrieben wird. Versunkene Kosten führen also dazu, dass Entscheidungsträger ihre Investition, egal welcher Art, noch erhöhen. Beispielhaft kann hierfür das Bieterverhalten bei Auktionen genannt werden (Kirchler & Stark, 2019).

In Bezug auf die Relevanz dieses Entscheidungsfehlers kann gesagt werden, dass dieser massive Auswirkungen finanzieller Art nach sich ziehen kann, da Vorhaben und Projekte trotz des Abzeichnens eines Misserfolgs aufgrund vorhergehender Entscheidungen und Investitionen nicht abgebrochen werden (Göpel, 2014, S.181).

Psychologische Hintergründe des sunk-cost effects

Thaler (1980, S.47 ff.) basiert seine wissenschaftlichen Ausführungen zum sunk-cost effect auf der Prospect Theory von Kahnemann & Tversky (1979).

Abbildung 1: Hypothetische Wertfunktion nach Kahnemann & Tversky (1979, S.279)

Anhand von Abbildung 1 wird deutlich, wie ein Entscheidungsträger laut Kahnemann & Tersky (1979, S.279 f.) in der Realität mit Gewinnen und Verlusten umgeht. Die y-Achse zeigt den subjektiven Gewinn und Verlust, die x-Achse den objektiven Gewinn und Verlust. So ist die Wertfunktion, ausgehend von einem Referenzpunkt, im Gewinnbereich grundsätzlich konkav und im Verlustbereich gewöhnlicherweise konvex. Zudem ist sie im Verlustbereich steiler als im Gewinnbereich. Übersetzt bedeutet dies, dass Gewinne subjektiv weniger stark ins Gewicht fallen, als Verluste. Dies führt dazu, dass Individuen im Gewinnbereich risikoaversiv handeln, im Verlustbereich jedoch risikofreudiger. Außerdem wird daran sichtbar, dass bei bereits gemachten Verlusten (sunk cost), weitere Verluste subjektiv betrachtet weniger ins Gewicht fallen, als wenn man beim Referenzpunkt als Ausgangspunkt startet (Arkes & Blumer, 1985, S.131)

Aus evolutionärer Perspektive lässt sich die Prospect Theory so erklären, dass eine optimale Überlebensstrategie darin bestand, risikofreudig in Verlustsituationen und risikoversiv in Gewinnsituationen zu handeln, wenn die Umweltbedingungen zwischen Überschuss und Knappheit schwankten. Somit ließen unsere Vorfahren bei Ressourcenüberschuss Vorsicht walten und tendierten bei Ressourcenknappheit zu riskanteren Verhaltensweisen. (McDermott, Fowler & Smirnov, 2008, S.347)

Thaler (1980, S.47) übersetzt dies nun in den Kontext des sunk-cost effect. Dabei stellt einem Handeln nach ökonomisch rationalen Prinzipien, nach dem historische Kosten irrelevant sein sollten, einer Berücksichtigung von bereits erbrachten Kosten bei Entscheidungen gegenüber.

Evolutionär gesehen hatte eine Folgeentscheidung, die dazu dient, eine bereits getroffene Entscheidung kognitiv zu bestätigen, den Vorteil, dass dies kognitive Dissonanz abbaut und den eigenen Selbstwert erhöht, da man sich selbst in seiner vorherigen Entscheidung bestätigt (sieht) (Eswaran & Neary, 2016, S.843). Es konnte empirisch belegt werden, dass ein höherer Selbstwert zu mehr Produktivität führt (Drago, 2011, zitiert nach: Eswaran & Neary, 2016, S.843) Somit wurden evolutionär eventuelle Nachteile eines psychologischen Irrtums aufgehoben: „It is conceivable, then, that Nature would often opt for having individuals err on the side of embracing illusion rather than have them suffer loss of productivity and the attendant reduction in survival chances.” (Eswaran & Neary, 2016, S.844)

Arkes & Blumer (1985, S.139) führten zahlreiche Studien zum sunk-cost effect durch und konnten diesen als robusten Beurteilungsfehler belegen. Beispielhaft soll hier eine Studie dargestellt werden, an der dieser Effekt sichtbar wird. 108 Studenten wurden in zwei Gruppen geteilt, denen jeweils ein Szenario präsentiert wurde (Arkes & Blumer, 1985, S.129):

Szenario 1: Als Präsident einer Fluggesellschaft hast du bereits 10 Millionen Dollar in ein Forschungsprojekt investiert, um ein Flugzeug zu bauen, das nicht radardetektierbar ist. Als 90 % des Projekts bereits abgeschlossen sind, beginnt eine andere Firma ein Flugzeug zu vermarkten, das ebenfalls nicht von konventionellen Radaren gefunden werden kann. Zudem ist deren Flugzeug sehr viel schneller und wirtschaftlicher als das Flugzeug deiner Firma. Es stellt sich die Frage: Solltest du die restlichen 10 % des Forschungsbudgets investieren, um das Flugzeug fertig zu konstruieren?

Szenario 2: Als Präsident einer Fluggesellschaft schlägt dir ein Angestellter vor, das letzte Forschungsbudget in Höhe von einer Million Dollar zur Konstruktion eines Flugzeugs zu verwenden, das nicht von konventionellen Radaren gefunden werden kann. Eine andere Firma hat jedoch bereits schon begonnen ein Flugzeug zu vermarkten, das ebendies kann und zudem sehr viel schneller und wirtschaftlicher als das Flugzeug ist, das deine Firma bauen könnte. Es stellt sich die Frage: Solltest du die letzte Million Dollar deines Forschungsbudgets investieren, um ein nicht von Radaren detektierbares Flugzeug zu bauen?

Bei Szenario 1 wählten n = 41 Teilnehmer die Antwortmöglichkeit ‚Ja‘ und n = 7 Teilnehmer ‚Nein‘. Bei Szenario 2 wählen hingegen n = 10 ‚Ja‘ und n = 50 die Möglichkeit ‚Nein‘. Der Hauptunterschied in beiden Szenarien ist, dass in Szenario 1 bereits Geld ausgegeben wurde, während in Szenario 2 noch keine Ausgaben entstanden sind. Die Höhe des finanziellen Aufwands von einer Million Dollar ist in beiden Fällen gleich. Dennoch führte dieser Unterschied dazu, dass die Mehrheit der Versuchsteilnehmer in Szenario 1 aufgrund der versunkenen Kosten für eine Investition der restlichen einer Million Dollar plädierte, in Szenario 2 die Versuchsteilnehmer jedoch keine Investition tätigen wollten.

Roth, Robbert & Straus (2015, S.120 f.) führten zudem eine Metastudie zum sunk-cost effect durch, in der sie zu folgenden Ergebnissen kamen:

• Wissen über ökonomische Entscheidungsgrundsätze spielt keine relevante Rolle bei Entscheidungen. Dieses Wissen kann scheinbar nicht in den Alltag übertragen werden, so dass auch geschulte Personen dem sunk-cost effect erliegen.
• Ältere Personen treffen in Bezug auf den sunk-cost effect korrektere Entscheidungen als jüngere.
• Je mehr Zeit zwischen einer Zahlung und der Nutzung verstreicht, umso geringer ist der Einfluss des sunk-cost effects. Konsumenten scheinen den Schmerz, den sie bei der Zahlung empfunden haben, vergessen zu haben.

Eine aktuellere Studie, die 2018 von Sweis, Abram, Schidt, Seeland, MacDonald, Thomas & Redish (2018) veröffentlicht wurde, zeigt zudem, dass nicht nur Menschen sensitiv auf sunk costs reagieren, sondern auch Mäuse und Ratten, was bei den Nagetieren mithilfe von Wartezeit auf Futter gemessen wurde. (Sweis et al., 2018, S.178)

In einem nächsten Schritt soll nun jedoch dargestellt werden, was aus theoretischer Perspektive vorgeschlagen wird, um den sunk-cost effect zu verhindern oder einzudämmen.

Prävention und Intervention zur Verbesserung der Entscheidungsqualität aus wissenschaftlicher Perspektive

Laut Kahnemann (2012, S.517) sind Organisationen grundsätzlich besser als Individuen in der Lage, Fehler zu vermeiden, da sie grundsätzlich langsamer denken und geordnete Prozesse durchsetzen können. Zudem betont er die Rolle der Organisationskultur für den Umgang mit Entscheidungen und Fehlern. Dabei verwendet er die Metapher von der Produktion von Entscheidungen, die, wie die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, in bestimmten Etappen abläuft und ebenso einem Qualitätsmanagement unterliegen muss.

Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur besseren Entscheidungsfindung sind laut Kahnemann (2012, S.517) das Erkennen und Umsetzen von Effizienzverbesserungen, konstante Qualitätskontrolle statt einmaliger umfassender Überprüfung im Katastrophenfall sowie die systematische Schulung von Fertigkeiten, die für die Entscheidungsfindung notwendig sind.

Göpel (2014, S. 220 ff.) schlägt zur Verbesserung von Entscheidungen im organisationalen Kontext eine Entscheidungsarchitektur vor, an der sich Entscheidungsträger in Unternehmen orientieren können. Dafür formuliert sie 14 Maximen:

1. Halte es stabil: Zur Bewältigung der Komplexität, der Organisationen ausgesetzt sind, sollten Strukturen, Normen und Rollen eingeführt und gepflegt werden.
2. Halte es einfach: Ein weiteres Mittel zur Reduktion von Komplexität sind Arbeitsteilung und Spezialisierung auf Teilbereiche sowie die Fokussierung auf weniger Alternativen und eine geringere Anzahl an leicht zu bewertenden Zielkriterien bei zu treffenden Entscheidungen. In diesem Zusammenhang als nützlich haben sich auch Wahrnehmungsfilter sowie auch die Anwendung von Heuristiken und Faustformeln erwiesen. Des Weiteren kann bei Risikoentscheidungen auch nach dem Erfahrungswert entschieden werden, um Inkonsistenz bei risikoreichen Entscheidungen zu vermeiden.
3. Vermeide Unsicherheit: Dies kann durch inkrementelle Planung, den Rückgriff auf bewährte oder zu bisherigen Lösungen ähnliche Lösungen sowie auch Vereinbarungen und Absprachen, wie beispielsweise langfristige Verträge, geschehen.
4. Baue Puffer ein: Im vorausblickenden Umgang mit häufig auftretender überoptimistischer Aufwandseinschätzung können bereits im Voraus Puffer (z.B. Aufschläge bei Ausgaben, Abschläge bei Einnahmen) eingeplant werden. Zudem kann ein Mitarbeiter die Rolle des Advocatus diaboli einnehmen, es können Worst-Case-Szenarios entwickelt werden oder auch bereits im Voraus das Gegenteil des gewünschten Ergebnisses mit in die Überlegungen einbezogen werden. Außerdem können vertragliche Absprachen, wie Vertragsstrafen, zur Vermeidung der Ausnutzung von Vertragslücken, getroffen werden.
5. Nutze Selbstbindung: Damit ist die Verpflichtung auf eine bestimmte Handlungsweise gemeint, um dynamische Inkonsistenz zu verhindern. Beispiel hierfür ist die strikte Einhaltung eines Budgets.
6. Suche gezielt nach Informationen: Dies meint die Sammlung von Informationen, die verbunden wird mit Techniken wie der Vorschreibung von systematischen und formalisierten Informationssammlungen, dem Bezug auf Referenzklassen, der Nutzung von Ereignis- und Ursachenbäumen sowie die Angabe von absoluten Häufigkeiten statt von Wahrscheinlichkeiten.
7. Lerne aus Erfahrung: Auch die Nutzung des Potentials der Erfahrungskurve sowie die Transparenz von Entscheidungsprozessen, die Förderung einer Fehlerkultur, der Wissenstransfer im Unternehmen und Benchmarking mit anderen Unternehmen kann die Entscheidungsqualität verbessern.
8. Gestalte Anreize: Die Setzung von Anreizen für die Sorgfalt beim Treffen von Entscheidungen kann über die Kontrolle und Bewertung von Entscheidungen und Entscheidungsprozessen gesteuert werden. Ziel ist es, dass mehr Anstrengung durch Entscheidungsträger aufgewendet wird.
9. Erzeuge Loyalität: Ziel ist es, die Loyalität der Mitarbeiter zu fördern, damit diese Unternehmensziele stärker im Fokus haben und nicht nur individuelle Ziele verfolgen.
10. Realisiere Kooperationsgewinne: Hier geht es darum, das Gegenüber nicht als Feind, sondern als potentiellen Partner zu sehen. Somit sollte versucht werden, in Verhandlungen das Vertrauen des Anderen zu stärken und eigene Informationen sowie die eigene Mindestanforderung an eine Vereinbarung zu teilen.
11. Wähle kluge Standards: Da Individuen zur Vermeidung von Anstrengung und Risiken bereits vorgegebene Standards oftmals nicht ändern, auch wenn ihnen dies Vorteile bringen würde, sollte das für die Ausarbeitung und Vorgabe von durchdachten Standards genutzt werden.
12. Delegiere Entscheidungen: Damit ist gemeint, Wissensträger und Experten, eventuell auch von außen, bei Entscheidungen einzubinden beziehungsweise Entscheidungen an diese zu delegieren.
13. Ermögliche Wandel: Zur Generierung von kreativen und innovativen Entscheidungen können bestimmte Verfahren genutzt werden, um unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und unkonventionelle Ideen zu befördern. Dazu zählt beispielsweise, dass sich der Ranghöchste in Diskussionen zunächst zurückhält oder dass Ideen vor einer Diskussion gesammelt werden, damit diese nicht dem Konsens zum Opfer fallen. Auch das Einbeziehen von Unternehmensexternen kann einen Perspektivenwechsel befördern.
14. Verfolge angemessene Ziele: Diese Maxime zielt darauf ab, dass auch ethische und moralische Fragestellungen sowie die Anforderungen aller Stakeholder an Unternehmensentscheidungen bei der Entscheidungsfindung miteinbezogen werden sollten.

Zayer (2007, S.166 ff.) verweist auf die besondere Rolle des Unternehmenscontrollers, der führungsunterstützende und rationalitätssichernde Aufgaben übernimmt, indem er vor allem in drei Bereichen einwirkt: bei der Informationsversorgung, bei der Planung und der Kontrolle. Somit kann der Controller als interner Berater fungieren.

Roth, Robbert & Straus (2015, S.122) nennen in ihrer Metastudie spezifische Faktoren, die zur Begrenzung des sunk-cost effects führen. Dazu zählen mentale und finanzielle Buchhaltung sowie Opportunitätskosten, die dazu führen, dass Eskalationstendenzen eingedämmt werden.

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Quellen:

• Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, (35), S. 124-140.
• Bazerman, M. H.  Moore, D. A. (2009): Judgment in Managerial Decision Making, 7. Aufl., Hoboken.
• Eswaran M. & Neary H. M. (2016). The evolutionary logic of honoring sunk costs. Economic Inquiry, (54(2)), S.835-846 Roth, S., Robbert, T. & Straus, L. (2014). On the sunk-cost effect in economic decision-making: a meta-analytic review. Business Research, (9), S.99-138.
• Göpel, E. (2014): Entscheidungen in Unternehmen. Konstanz und München.
• Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, (47), S.262–291.
• Kahnemann, D. (2012): Schnelles Denken – langsames Denken. München.
• Kirchler, E. & Stark, J. (2019). Sunk-cost effect. In: M. A. Wirtz (Hrsg.). Dorsch-Lexikon der Psychologie. [Online] Verfügbar: https://m.portal.hogrefe.com/dorsch/sunk-cost-effect/. Download am 13.09.2019.
• McDermot, R., Fowler, J. H. & Smirnov, O. (2008). On the Evolutionary Origin of Prospect Theory Preferences. The Journal of Politics, (70(2)), S.335-350.
• Roth, S., Robbert, T. & Straus, L. (2014). On the sunk-cost effect in economic decision-making: a meta-analytic review. Business Research, (9), S.99-138.
• Sweis, B. M., Abram, S. V., Schmidt, B. J., Seeland, K. D., MacDonald, A. W., Thomas, M. J., & Redish, A. D. (2018). Sensitivity to sunk costs in mice, rats, and humans. Science, (361(6398)), S.178–181.
• Thaler, R. (1980): Toward a positive theory of consumer choice. Journal of Economic Behavior and Organization, (1), S.39-60.
• Zayer, E. (2007). Verspätete Projektabbrüche in F&E. Eine verhaltensorientierte Analyse. Wiesbaden.