Was ist unternehmensschädigendes Verhalten und welche Maßnahmen können ergriffen werden?

In diesem Blog-Artikel möchte ich dir den wissenschaftlichen Hintergrund von unternehmensschädigendem Verhalten zeigen und erklären, welche Maßnahmen hier greifen können.

Eine kurze Info vorab: Den Text habe ich für die Hochschule Nürtingen-Geißlingen verfasst, etwas gekürzt, möchte ihn dir aber so unverändert wie möglich zur Verfügung stellen. Er gibt einen kleinen Einblick in den Bereich der Wirtschaftspsychologie.

In der Wissenschaft spricht man bei unternehmensschädigendem Verhalten auch von kontraproduktivem Verhalten. Diesen Begriff werde ich in der Folge nun verwenden.

Diese Punkte werde ich in der Folge beleuchten:

1. Was ist unternehmensschädigendes Verhalten bzw. kontraproduktives Verhalten?
2. Ursachen und Bedingungen unternehmensschädigenden bzw. kontraproduktiven Verhaltens
3. Maßnahmen zur Vermeidung unternehmensschädigenden bzw. kontraproduktiven Verhaltens

1. Was ist unternehmensschädigendes Verhalten bzw. kontraproduktives Verhalten?

Zu Beginn soll eine Definition von kontraproduktivem Verhalten gegeben werden. Es „verletzt die legitimen Interessen einer Organisation, wobei es prinzipiell deren Mitglieder oder die Organisation als Ganzes schädigen kann“ (Nerdinger & Schaper, 2014, S. 452). Hierbei sind drei Merkmale besonders relevant. Zum einen muss es sich um 1. absichtliche Handlungen der Beschäftigten handeln, welche 2. die Organisation prinzipiell schädigen können, dieser Schaden aber nicht zwingend eintreten muss, und die 3. den legitimen Interessen der Organisation zuwiderlaufen und nicht aufgewogen werden durch andere legitime Interessen (Nerdinger & Schaper, 2014, S. 452 f.).

Nerdinger & Schaper (2014, S.452) unterscheiden folgende wissenschaftlichen Konzepte kontraproduktiven Arbeitsverhaltens: unzivilisiertes Verhalten, abweichendes Arbeitsverhalten, vergeltendes Verhalten, Fehlverhalten, emotionaler Missbrauch, soziale Unterminierung, Aggressionen sowie Mobbing/Bullying.

Da diese Konzepte kontraproduktiven Verhaltens zeigen, dass sich dieses sehr vielfältig ausdrücken kann, ist es im zweiten Schritt sinnvoll, eine Typologie kontraproduktiven Verhaltens zu betrachten. Diese liefern Robinson & Bennett (1995, S. 559), die, auf Basis einer Befragung von 180 Beschäftigten, 45 verschiedene Formen kontraproduktiven Verhaltens klassifizierten und in eine multidimensionale Skala einordneten. Dabei unterscheiden sie zwei Dimensionen: Intensität (geringfügig vs. ernsthaft) und Objekt (organisational vs. interpersonal). Dadurch ergeben sich vier Klassen kontraproduktiven Verhaltens, die sie mit Produktionsschädigung, Eigentumsschädigung, politische Devianz und Aggression gegenüber Personen betiteln. (Robinson & Bennett, 1995, S. 565).

2. Ursachen und Bedingungen unternehmensschädigenden bzw.  kontraproduktiven Verhaltens

Erklärungsansätze für Ursachen und Bedingungen kontraproduktiven Verhaltens sollen auf der Ebene der Person, der Organisation und der Situation dargestellt werden.

Erklärungsansätze auf der Ebene der Person

Auf der Ebene der Person untersuchte Dalal (2005, S.1249) in einer Metastudie, welche Antezedenzen es für kontraproduktives Verhalten gibt. Dabei konnte er zeigen, dass kontraproduktives Verhalten stark negativ mit Arbeitszufriedenheit (ρ = -.37) sowie Commitment (ρ = -.36) korreliert. Wie zu erwarten war, gibt es auch enge Zusammenhänge zwischen positiver Affektivität und kontraproduktivem Verhalten (ρ = -.34) bzw. negativer Affektivität (ρ = .41) und kontraproduktivem Verhalten.

Auch der Aspekt der Integrität findet bei der Erklärung von kontraproduktivem Verhalten immer wieder Erwähnung. Zur Messung von Integrität bei einer Person wurden Integrity Tests entwickelt. Deren Ziel ist es, bereits beim Recruiting anzusetzen, um Bewerber mit potentiell problematischen Verhaltensneigungen bereits frühzeitig aus dem Einstellungsverfahren auszuschließen. Unterschieden wird bei Integrity Tests zwischen einstellungsorientierten und eigenschaftsorientierten Verfahren, je nachdem ob an Einstellungen der getesteten Person zu bestimmten Verhaltensweisen oder an Persönlichkeitstests orientierten Selbstbeschreibungen angesetzt wird. (Nerdinger, 2008, S. 26 f.) Nerdinger (2008, S. 29) zieht als Fazit, dass empirische Untersuchungen zeigen konnten, dass es möglich ist, mit dem Einsatz von Integrity Tests in einem eignungsdiagnostischen Verfahren kontraproduktives Verhalten in einem beträchtlichen Maße zu prognostizieren. Er gibt allerdings zu bedenken, dass bis heute nicht eindeutig geklärt ist, ob diese Tests Integrität tatsächlich als eine Art Persönlichkeitsmerkmal messen.

Berry, Ones & Sackett (2007, S. 420) konnten darstellen, dass drei Persönlichkeitsmerkmale der Big Five mit abweichendem Verhalten negativ korrelieren. Dazu gehören die emotionale Stabilität (ρ = -.26), Verträglichkeit (ρ = -.44) sowie Gewissenhaftigkeit (ρ = -.35). Zudem konnten O’Boyle, Forsyth, Banks & McDaniel (2012 S. 569 f.) in einer Metastudie zeigen, dass die Persönlichkeitsmerkmale der Dunklen Triade – Machiavellismus, Narzissmus und Psychopathie – einen Zusammenhang zu kontraproduktivem Verhalten aufweisen. Ein weiteres Merkmal, das von Marcus & Schuler (2004, S. 648) aus der Kriminologie entliehen wurde, und in ihrer Studie den stärksten Zusammenhang zu kontraproduktivem Verhalten aufwies, ist die Selbstkontrolle, die eine negative Korrelation von r = -.63 zeigte (Marcus & Schuler, 2004, S. 654).

Blickle & Nerdinger (2014, S. 770 ff.) betonen in ihrem Aufsatz, dass kontraproduktives Verhalten in Organisationen nicht nur von Geführten ausgehen kann, sondern auch von Führungskräften. Sie nennen feindseliges Führungsverhalten, das sich in verschiedenen Formen ausdrücken und negative Effekte auf die Mitarbeiter haben kann: So wird die Arbeitszufriedenheit gesenkt und die Kündigungsabsicht gesteigert, aber auch das Stresserleben sowie der gesundheitliche Zustand der Geführten werden negativ beeinflusst.

Besondere erwähnt werden soll auch eine metaanalytische Forschungsarbeit von Schyns & Schilling (2013, S.147), die nachweisen konnten, dass Aggressionen der Führungskraft zu Aggressionen der Geführten gegenüber anderen Mitgliedern der Organisation (im Sinne einer verschobenen Aggression) und zu kontraproduktivem Verhalten ebendieser Mitarbeiter führen kann. Sie zeigten eine Korrelation von r = .395 zwischen feindseligem Führungsverhalten und kontraproduktivem Verhalten der Geführten, während zwischen anderem Führungsverhalten und kontraproduktivem Verhalten von Mitarbeitern nur eine Korrelation von r = .292 besteht.

Erklärungsansätze auf der Ebene der Organisation

Auf der Ebene der Organisation sehen Blickle & Nerdinger (2014, S. 274) das Konzept der ethischen Kultur im Unternehmen als Erklärungsbasis für das Auftreten von ethischem oder unethischem Verhalten. Sie definieren ethische Kultur als „die wahrgenommenen formellen und informellen Bedingungen in der Organisation, die entweder ethisches oder unethisches Verhalten fördern“ (Blickle & Nerdinger, 2014, S. 274).

Kish-Gephart, Harrison & Trevino (2010, S.15) konnten dabei empirisch nachweisen, dass die ethische Kultur im Vergleich gegenüber anderen in der Organisation liegenden Ursachen die größte Vorhersagekraft von unethischem Verhalten hat (ρ = -.52). Kaptein (2011, S.858) legte eine Untersuchung vor, die zeigte, dass es keinen Zusammenhang gibt zwischen der Vorgabe ethischer Standards und dem Auftreten des korrekten Verhaltens. Das Vorhandensein eines unternehmensinternen Ethikprogramms ist demzufolge noch keine Garantie für ethisches Verhalten, sondern hängt davon ab inwieweit dieses entwickelt, implementiert und in den Unternehmensalltag eingebettet wird.

Cullen, Victor & Bronson (1993, S. 668 ff.) entwickelten den Ethical Climate Questionnaire, ein Messinstrument, mit dem das ethische Klima in Organisationen gemessen werden kann. Dafür entwickelten sie fünf Dimensionen (Dimensionen des Ethical Climate Questionnaire (ECQ) nach Nerdinger, 2008, S. 50):

Zuletzt soll auf der Ebene der Organisation die Theorie der Reaktanz erwähnt werden, deren Ausgangspunkt die Überlegung ist, dass die Organisation schädigendes Verhalten selbst erzeugt. Ein Mitglied der Organisation zeigt kontraproduktives Verhalten, da es sich durch die Organisation benachteiligt fühlt und sein subjektives Wohlgefühl wiederherstellen möchte. Unternehmensschädigendes Verhalten ist somit eine Ausgleichshandlung, um Verluste von Handlungsfreiheit zu kompensieren. Dieser Vorgang wurde empirisch in mehreren Studien bestätigt. (Hermann & Neuser, 2004, S. A2 – 18 f.) Reaktanz wird als motivationaler Erregungszustand beschrieben, der entsteht, wenn die Handlungsfreiheit eines Individuums bedroht, eingeengt oder eliminiert wird. Dabei ist die Stärke dieser Erregung abhängig von der subjektiv empfundenen Wichtigkeit, ein bestimmtes Verhalten zeigen zu können. Die Folge kann eine Vielzahl von Verhaltensweisen sein. So kann diese Person das bedrohte Verhalten noch häufiger zeigen oder indirekt anderes erwünschtes Verhalten nicht zeigen, die Attraktivität der bedrohten Verhaltensweisen kann steigen bzw. die betroffene Person kann mit Aggressionen reagieren. Dabei kann es auch zu einer Verzögerung der Reaktion durch den sogenannten Sleeper- oder Delay-Effekt kommen. (Frey, Schuster & Brandstätter, 2004, S.29 f.)

Erklärungsansätze auf der Ebene der Situation

Auf der Ebene der Situation unterscheidet Marcus (2000, S. 111) zwischen den Kategorien ‚Anlässe‘ und ‚Gelegenheiten‘. Unter Anlässe ordnet er die Unterkategorien ungerechte Behandlung, mangelnde Chancen, Konflikte und Stressoren in den Arbeitsbedingungen ein. Zu Gelegenheiten zählt er makroökonomische Bedingungen, Unternehmenspolitik, die Normen der Arbeitsgruppe sowie die organisationale Kontrolle.

Im Folgenden sollen nun die genannten Einflussfaktoren genauer betrachtet werden:

• Ungerechte Behandlung: Es werden gewöhnlicherweise drei Formen der Gerechtigkeit unterschieden: Verteilungsgerechtigkeit, Verfahrens-gerechtigkeit sowie Interaktionale Gerechtigkeit. (Nerdinger, 2008, S. 54) Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng (2001, S. 436) betrachteten in einer Metaanalyse den Zusammenhang zwischen diesen drei Gerechtigkeitsformen und Rückzugsverhalten (z.B. Absentismus, Fluktuation, Vernachlässigung der Pflichten) bzw. negativen Reaktionen (z.B. Diebstahl, Racheakte). Die größten Zusammenhänge bestehen demzufolge zwischen Verteilungsgerechtigkeit und Rückzugsverhalten (r = -.51) sowie zwischen Verfahrensgerechtigkeit und negativen Reaktionen (r = -.38). Weitere empirische Evidenz für Ungerechtigkeit als Ursache für kontraproduktives Verhalten liefern Conlon, Meyer, Nowakowski (2005, S. 312 ff.).
• Mangelnde Chancen: Kontraproduktives Verhalten kann auch als Ausgleichstat zur Erzeugung eigener Gerechtigkeit genutzt werden: Hermann & Neuser (2004, S. A2 – 22 f.) betonen allerdings, dass es hierbei wiederholter Benachteiligung sowie eines Mangels an legitimen Bewältigungsmöglichkeiten bedarf. Marcus (2000, S. 111) spricht hier auch von einer grundsätzlichen Marginalität der Position im Unternehmen.
• Konflikte: Schädigung kann auch ein Symptom eskalierter Konflikte sein. (Hermann & Neuser, 2004, S. A2 – 23)
• Stressoren in den Arbeitsbedingungen: Verschiedene Stressoren können zu kontraproduktivem Verhalten führen. Beispielhaft seien hier Merkmale der Arbeitsaufgabe, eine physische unangenehme Arbeitsumgebung sowie negative Interaktionen mit anderen Mitgliedern der Organisation genannt. (Hermann & Neuser, 2004, S.20 f.) Spector & Fox (2005, S.158, zitiert nach Nerdinger, 2008, S.13 f.) entwickelten das Stressor-Emotions-Modell, mit dem sie die Entstehung von kontraproduktivem Verhalten mithilfe von durch Stressoren ausgelösten Emotionen erklären.

So sind für die Entstehung von negativen Emotionen, die zu kontraproduktivem Verhalten führen, die subjektive Bewertung eines Stressors (wahrgenommener Stressor), die durch das Individuum wahrgenommene Kontrolle sowie die Persönlichkeit der betroffenen Person relevant.

• Makroökonomische Bedingungen: Hierzu zählt Marcus (2000, S. 111) die Lage auf dem Arbeitsmarkt als wichtigsten Aspekt.
• Unternehmenspolitik: Nerdinger (2008, S. 52) zählt hierzu spezielle Politiken der Unternehmen als besondere Kontrollformen von kontraproduktivem Verhalten durch die Organisation. Und weiter. „Das ist schon allein deshalb von Bedeutung, weil der Mangel offizieller Stellungnahmen zu diesen problematischen Verhaltensweisen bereits als Ausdruck eines geringen Interesses von Seiten des Unternehmens für die entsprechenden Probleme gedeutet werden kann.“ (Nerdinger, 2008, S. 52). Viswesvaran, Desphande & Milam (1998, S.9) konnten zudem nachweisen, dass Mitarbeiter, die ihr Unternehmen als gesellschaftlich engagiert wahrnehmen, kontraproduktive Verhaltensweisen stärker ablehnen.
• Normen der Arbeitsgruppe: In der Arbeitsgruppe wird das Verhalten dadurch beeinflusst, indem diese festlegt, was die Gruppenmitglieder über relevante Aspekte denken und fühlen sollen. Durch Lernen am Modell wird Verhalten gelernt, wenn an einem Rollenmodell beobachtetes Verhalten belohnt wird. Durch die Sanktionierung von kontraproduktivem Verhalten sinkt die Wahrscheinlichkeit der Nachahmung. Beispielhaft für die Forschung zum sozialen Einfluss soll hier die Studie von Greenberg (1997, S. 89) genannt werden, der die Motive von Diebstahl in Organisationen untersuchte und dabei soziale Motive für Diebstahl untersuchte. Er unterscheidet die beiden Dimensionen ‚Intention des Handelnden‘ (prosozial vs. antisozial) und ‚Ziel‘ (Arbeitgeber vs. Kollegen). Dadurch ergeben sich vier Motive – ‚Zustimmung‘, ‚Ausgleich erzielen‘, ‚Unterstützung‘ und ‚Vereitelung‘

• Organisationale Kontrolle: Ein relevanter Begriff findet sich hier bei Marcus (2000, S. 111), der von Kontrollspanne spricht, womit die Möglichkeit der Organisation, technische und organisatorische Überwachungsmaßnahmen auszuüben, gemeint ist. Einflussfaktoren sind hier sicher die Größe der Arbeitsgruppe, aber auch beispielsweise die Übersichtlichkeit einer Abteilung oder eines Arbeitsgebiets. Hollinger & Clark (1983, S.407) konnten beispielsweise nachweisen, dass Mitarbeiter, die von einer geringen Wahrscheinlichkeit, von ihrem Arbeitgeber entdeckt zu werden, ausgehen, 3,5-mal so häufig einen Diebstahl begingen. Zudem wurden doppelt so häufig Diebstähle begangen, wenn keine strenge Bestrafung erwartet wurde (Hollinger & Clark, 1983, S.408).

Nach der Darstellung der Ursachen von kontraproduktivem Verhalten sollen nun im nächsten Schritt die in der Wissenschaftsliteratur vorgeschlagenen Maßnahmen zur Vermeidung skizziert werden.

3. Maßnahmen zur Vermeidung unternehmensschädigenden bzw. kontraproduktiven Verhaltens

Kontraproduktives Verhalten führt zu direkten und indirekten Kosten für das Unternehmen (Nerdinger, 2008, S. 6). Aus diesem Grund ist es notwendig, Maßnahmen zu ergreifen. Diese können unterschieden werden in individuumsbezogene, organisationsbezogene und situationsbezogene Maßnahmen. Gesondert soll zudem auf die Rolle der Führungskraft eingegangen werden. Erwähnt werden soll zudem, dass auch in präventive und reaktive Maßnahmen unterschieden werden kann (Nerdinger, 2008, S. 59).

Individuumsbezogene Maßnahmen

Bei den individuumsbezogenen Maßnahmen kann zwischen Maßnahmen bei der Personalauswahl sowie der Personalentwicklung unterschieden werden. Dies soll zum einen dazu beitragen, dass Personen, die zu kontraproduktivem Verhalten neigen, gar nicht erst eingestellt werden, zum anderen, dass Mitarbeiter in Kompetenzen trainiert werden, die sie dabei unterstützen sollen, mit Aspekten, die kontraproduktives Verhalten auslösen, besser zurechtzukommen. Die folgende Aufzählung zeigt die in der Wissenschaftsliteratur empfohlenen individuumsbezogenen Maßnahmen zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens. (Nerdinger, 2008, S. 66 ff.; Blickle & Nerdinger, 2014, S. 779 f.; Nerdinger & Schaper, 2014, S. 455).

Personalauswahl:

• Einholen von Hintergrundinformationen über Bewerber (z.B. von früheren Arbeitsplätzen über Schufa etc.)
• Analyse von Referenzen auf Hinweise zu Fehlverhalten
• Einsatz von Integrity Tests
• Gestaltung des Einstellungsinterviews: Hinweise auf Frustrationspotential bei Fragen zur Berufs- und Organisationswahl, Hinweise auf Aggressionspotential bei biografiebezogenen Fragen zu früherer erlebter unfairer Behandlung, situative Fragen zum Umgang mit kritischen Situationen, dem Bewerber realistische Tätigkeitsinformationen geben

Personalentwicklung:

• Trainings zur Verbesserung der sozialen Fähigkeiten im Umgang mit Aggressionen
• Konflikt- und Stressmanagementtrainings
• Führungskräfteentwicklung zu adäquatem Führungsverhalten

In Bezug auf den Einsatz von Sanktionen kann gesagt werden, dass Hermann & Neuer (2004, S. A2 – 63) diese als weniger geeignet betrachten, da – ihrer Ansicht nach – eine Weiterführung der Arbeit vom Täter nicht angenommen wird. Sie empfehlen diese nur bei kleineren Vergehen einzusetzen, um einem Moralverlust vorzubeugen.

Organisationsbezogene Maßnahmen

Auf der Ebene der Organisation sollte zunächst geprüft werden, welche Faktoren in Unternehmensstruktur und -politik kontraproduktives Verhalten eventuell befördern (Nerdinger & Schaper 2014, S. 456). In einem zweiten Schritt können dann Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden. Diese Maßnahmen werden in der Literatur empfohlen (Nerdinger, 2008, S. 62 ff.; Blickle & Nerdinger, 2004, S. 780 f., Hermann & Neuser, 2004, S. A2 – 57 ff.):

• Erarbeitung von Richtlinien ethischen Verhaltens – eines Verhaltenskodex – der jedoch vom Unternehmen entschlossen kommuniziert und umgesetzt werden muss, um Wirkung zu erzielen, dies schließt auch ein Umsetzungstraining ein
• Einrichtung von Hotlines, über die sich Mitarbeiter beispielsweise über die Gehaltsermittlung informieren können bzw. über die Mitarbeiter auf Missstände aufmerksam machen können
• Abschließen von Betriebsvereinbarungen zu Sanktionen bei kontraproduktivem Verhalten
• Einführung von Kontrollsystemen durch organisatorische Maßnahmen oder physische Gestaltung der Arbeitsumgebung, z.B. regelmäßige Audits, Computer-Kontrollen, Überwachungseinrichtungen
• Erarbeitung eines gemeinsamen Wertekodex als innengeleitete Kontrolle zur Förderung der Identifizierung mit dem Unternehmen
• Beförderung einer Sicherheitskultur, das heißt Sicherheit als Teil der Unternehmenskultur betrachten
• Vermeidung von Managementfehlern, wie gesetzeswidriges Verhalten oder mangelndes Einfühlungsvermögen bei kommunikativen Maßnahmen
• Diagnose des ethischen Klimas durch Messverfahren

Wichtig ist es, bei all diesen Maßnahmen zu beachten, dass eine Gesamtstrategie erarbeitet wird, die mehrere Aspekte miteinschließt, um eine adäquate ganzheitliche Wirkung in der Organisation zu erzielen.

Situationsbezogene Maßnahmen

Auch in Bezug auf die situationsbedingten Einflussfaktoren auf kontraproduktives Verhalten von Beschäftigten lassen sich Maßnahmen ableiten. Die Wissenschaftsliteratur formuliert verschiedene Maßnahmen zur Bekämpfung kontraproduktiven Verhaltens auf der Ebene der Situation (Hermann & Neuser, 2004, S. A2 – 20 ff. und S. 67 ff.; Blickle & Nerdinger, 2014, S. 780). Im Folgenden werden relevante situationsbezogene Maßnahmen aufgeführt:

• Handlungsfreiheiten bei den Mitarbeitern nicht beschneiden, stattdessen Handlungsautonomie schaffen
• Eröffnung von Möglichkeiten zur Erhöhung der subjektiv empfunden Kontrolle
• Mitsprache und Mitwirkungsrechte fördern
• Pflege eines offenen Interaktions- und Kommunikationsstils
• Einengende Maßnahmen offen erklären und diskutieren
• Senkung der Stresspotentiale sowie soziale Unterstützung gefährdeter Personen
• Deeskalation und Management von Konflikten
• Gerechte Belohnung und Erfolgsbeteiligung
• Wahrung von (prozeduraler) Gerechtigkeit
• Achtung der Würde der Mitarbeiter und respektvoller Umgang
• Sensible Verteilung von Ressourcen

Die genannten Maßnahmen auf Situationsebene hängen auch zu einem Großteil mit dem Verhalten der Führungskräfte zusammen, so dass diesem Aspekt ein eigener Abschnitt gewidmet werden soll.

Die Rolle der Führungskraft

Wie unter Kapitel 2.2.1 bereits dargestellt hat auch das Verhalten der Führungskraft Einfluss auf das kontraproduktive Verhalten von Beschäftigten bzw. auf die Einflussfaktoren dessen. Ein Modell, das hilfreich sein kann, um adäquates Führungsverhalten zu bestimmen, ist das SCARF-Modell. Dieses beruht auf den Erkenntnissen des Neuroleaderships und wurde von David Rock entwickelt (Reinhardt, Roosen & Schweizer, 2014, S. 69). Ziel des Modells ist es, Führungskräften zu ermöglichen, „das Verhalten ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen, um sie dadurch gezielter zu beeinflussen“ (Reinhardt, Roosen & Schweizer, 2014, S. 69).

Im SCARF-Modell wird das Gehirn als soziales Organ betrachtet, dessen Fokus darauf liegt, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu aktivieren. Dabei sollen Führungskräfte fünf Dimensionen beachten, um Mitarbeiter gehirngerecht zu führen. (Reinhardt, Roosen & Schweizer, 2014, S. 69 f.) Abbildung 5 zeigt eine schematische Darstellung des Modells.

Die fünf Dimensionen des SCARF-Modells, die auch die Bedürfnisse jedes Individuums spiegeln, lassen sich wie folgt beschreiben (Dimensionen des SCARF-Modells nach Rock, 2008, S.1; Reinhardt, Roosen & Schweizer, 2014, S. 71 ff.):

Die Bedürfnisorientierung des Modells ermöglicht die Analyse der Bedürfnisstrukturen von Individuen. Zudem wird durch die Aufgliederung in Belohnungs- und Bedrohungssystem die Ableitung von Führungsverhalten möglich.

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Quellen:

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