Interview mit Vera Podlinski zu Feelgood Management und Organisations-Entwicklung

von | Jul 4, 2020 | Uncategorized

Was macht das Arbeiten kreativ und sinnerfüllt? Wie kann ich mich selbst und mein Potenzial entfalten? Wie kann ich andere Menschen dabei unterstützen, Arbeitsglück zu finden? Mit diesen Fragen beschäftigt sich Vera Podlinski, Arbeits- und Organisationspsychologin sowie systemische Unternehmensberaterin. Mit einer Liebe für Transformation, Innovation und Kreativität, die sie bereits als Innovationsmanagerin und Design Thinking Coach ausleben konnte, sieht Vera es als ihre Aufgabe, Menschen und Organisationen dabei zu begleiten, Antworten auf solche Fragen zu finden. Am Institut für Organisationsentwicklung und Systemische Beratung IOS Schley in Hamburg begleitet sie kulturelle und strukturelle Transformationsprojekte, leitet Führungskräftetrainings und Teamentwicklungsprozesse, um Organisationen auf verschiedenen Ebenen voranzubringen. Sie arbeitet derzeit an einem Buch zum Thema Feelgood Management und zeigt uns mit ihrem Blog, wie Arbeiten 4.0 aussehen kann.

Vera, du bist Arbeits- und Organisationspsychologin. Die Arbeits- und Organisationpsychologie ist ja ein sehr weites Feld. Wo siehst du deine Schwerpunkte?

Meine Schwerpunkte liegen vor allem in Veränderungsprozessen. Für uns am IOS ist hier das Schlagwort Transformation, weil es unsere Philosophie ist, die Dinge nicht nur im Außen, sondern vor allem im Inneren zu verändern. Transformation bedeutet, dass wir Impulse geben, um Muster im Denken und Handeln zu erkennen und vor allem ganz bewusst wahrzunehmen was gerade da ist und wie es zukünftig sein soll. Dadurch kann nachhaltig das Verhalten ausgerichtet werden und Veränderung stattfinden. Das verbinde ich persönlich gerne mit viel Kreativität und Sinn für Perspektivenvielfalt.

In deiner Arbeit als systemische Unternehmensberaterin kommst du in Kontakt mit sehr vielen Organisationen. Welche wiederkehrenden Themen beobachtest du dabei in den Organisationen?

Das ist sehr spannend, weil sich hier tatsächlich immer wieder ein Thema besonders abzeichnet. Das ist ganz platt ausgedrückt das Thema Kommunikation. Das erkenne ich an ganz unterschiedlichen Fragestellungen, die an uns herangetragen werden. Wenn es zum Beispiel darum geht, die Struktur eines Unternehmens zu verändern, also die Abteilungen anders zu organisieren, da kommt eben genau diese Frage auf: Wie kommunizieren wir was an wen und wann?

Das Gleiche gilt im Bereich Kulturwandel. Hier geht es darum, wer die Leute sind, die vordenken und eine Vision entwickeln, und wann man das wie an die Mitarbeitenden weitergibt. Und ist das überhaupt gut und angemessen so? Oder sollte man nicht von vorneherein die Leute, die es betrifft und die die Veränderungen leben sollen, mit einbinden?

Auch im Bereich Führung ist oft die Kernfrage, wann wird was wie und an wen kommuniziert. Damit verbunden ist auch häufig die Sorge davor, etwas zu früh oder an die falschen Leute zu kommunizieren. Da schwingt dann Angst davor mit, was es mit den Mitarbeitenden macht, wenn der Plan noch nicht ganz fest steht. Dabei wird häufig vergessen, dass man auch transparent machen kann, was man noch nicht weiß: Wenn eine Führungskraft oder eine Geschäftsführung eine neue Vision kommunizieren möchte, könnte sie auch sagen: „Diese Dinge sind schon ganz klar, aber hier weiß ich es selbst noch nicht genau“. Und dann kann man auch die Einladung für einen gemeinsamen Gestaltungsraum aussprechen, also den expliziten Wunsch, mitzugestalten.

Die Hauptthemen, die ich also immer wieder sehe, sind Kommunikationskanäle und Transparenz in Veränderungsprozessen.

Das, was du schilderst, wird ja in der Theorie idealtypisch dargestellt. Die Praxis zeigt jedoch, dass Change-Prozesse sehr häufig schief gehen. Woran scheitern aus deiner Erfahrung heraus Veränderungsvorhaben in Organisationen?

Wenn die Mitarbeitenden nicht richtig mit eingebunden werden und über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg Dinge entschieden werden, die so von diesen gar nicht getragen werden. Da ist die Frage, ob das Wissen, das in der Organisation herrscht, auch gut genutzt wird. Es kann auch gut sein, dass Führungsebenen sich etwas wirklich Kluges ausdenken und wenn das dann in den unteren Ebenen ankommt, sagen die Mitarbeitenden: „Das haben wir schon mal probiert, das hat aus guten Gründen nicht geklappt und lässt sich so in der Realität nicht machen“. Da zeigt sich, dass man das Wissen von den Leuten, die „die echte Arbeit“ machen, miteinbeziehen muss. Wenn man das nicht tut, wird sich nichts zum Guten verändern.

Auch alles, was nur oberflächlich ist, wird nicht von Dauer sein. Wenn man zum Beispiel seine Unternehmenskultur verändern will, kann man einen Obstkorb hinstellen und es gibt so viele Getränke, wie man will, aber wenn keine Wertschätzung für das, was geleistet wird, gezeigt wird, dann ist das auch keine nachhaltige Veränderung. Dann ändert sich nichts im Inneren, im Kern, sondern nur an der Oberfläche. Daran werden solche Prozesse scheitern.

Welche Unterstützung benötigen Führungskräfte aus deiner Erfahrung heraus bei Veränderungsprozessen? Mit welchen Methoden können Führungskräfte bei Change-Vorhaben unterstützt werden, damit diese erfolgreich sein können?

Das ist vor allem Unterstützung in der Beantwortung der Frage, was transportiere ich wann wohin ­- und dieser Unsicherheit zu begegnen, wie viel Vision man selbst entwickelt und wie viel im Miteinander geschieht.

Es ist auch wichtig, die richtigen Worte und die richtige Sprache zu finden und begreiflich und nachvollziehbar zu machen, welcher tiefere Sinn hinter einer Veränderung steht. Wir bieten da sehr viel Sparring und Prozessbegleitung an. Wir sind der Überzeugung, die Menschen sind Expert*innen für ihre eigene Lage, aber manchmal ist es etwas schwierig, das für sich selbst zu erkennen. Und da kann es hilfreich sein, eine Perspektive von außen zu haben. Außerdem wird von uns häufig das Prozesswissen angefragt, was wann an welcher Stelle gut ist. Das muss aber dosiert geschehen, weil es nicht darum geht, die Lösung von außen zu präsentieren, sondern zu überlegen, was es in diesem individuellen Fall bedeutet. Wir bieten sehr viel Klärung und Sortierung für das eigene Anliegen an. Das ist verbunden mit der Frage, was es denn für den entscheidenden nächsten Schritt braucht.

In unserem letzten Fall ging es zum Beispiel zunächst darum, ein Training für einen Kundenservice zu gestalten in Bezug auf bessere Kundenkommunikation. Dann haben wir aber gemeinsam mit den Führungskräften festgestellt, dass darin eigentlich gar nicht das Problem liegt, sondern dass es sich um ein strukturelles Problem in der gesamten Organisation handelt, das es dem Kundenservice erschwert, wirklich wirksam sein zu können. Dann haben wir uns mit Geschäftsführer und Abteilungsleiterin zusammengesetzt und überlegt, was ihre Vision für das gesamte Unternehmen und speziell den Kundenservice ist. Da haben wir dann in mehreren Sessions die Vision in ihren Kernaspekten klarer werden lassen und überlegt, wie man das über Kommunikation verstehbar machen kann. Diesen Slot gemeinsam mit den Teamleitern, also der nächsten Führungsebene, haben wir dann moderiert, um den Führungskräften eine Bühne zu schaffen, wo sie ihre Vision in Sprache, Bilder und Geschichten verpacken konnten. Dabei war es dann auch sehr wichtig, das Ganze für die Teamleiter erstmal verdaubar zu machen und zu klären, was tatsächlich angekommen ist.

Heutzutage nehmen Veränderungen immer mehr Geschwindigkeit auf – eine Dynamik, an die sich auch Führungskräfte anpassen müssen. Welche Kompetenzen benötigen aus deiner Sicht Führungskräfte in Zukunft, um erfolgreich führen zu können?

Führung ist ja kein reiner Selbstzweck. Führung sorgt dafür, dass Arbeitsprozesse funktionieren können. Sie ist die Organisation und Strukturierung von der Arbeit, die dann tatsächlich geleistet wird. Da muss man natürlich sehen, dass sich grundlegende Dinge in der Arbeitswelt verändern. Dass es Veränderung in der Arbeitswelt gibt, ist historisch betrachtet nichts Neues, spannender ist es da aus einer psychologischen Perspektive heraus, zu schauen, wie die Menschen damit aktuell umgehen. Heute verändern sich Normen und Werte hin zu mehr Individualität und Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Das geht natürlich damit einher, dass man nicht mehr nur in Geld bezahlt werden will, sondern auch in weichen Faktoren, wie Wertschätzung. Da gibt es dann natürlich Kompetenzen, die für die Führungskraft der Zukunft wichtig sind. Dazu gehört, dass man Wertschätzung entgegenbringen kann, dass man empathisch ist und auf solche weichen Faktoren gut einzahlen kann. Der Zukunftsforscher Matthias Horx sagt übrigens, die wichtigste Zukunftseigenschaft liegt darin, auf neue Herausforderungen Antworten zu finden.

Wo wir gerade bei weichen Faktoren sind: Erlebst du weibliche Führungskräfte in Veränderungsprozessen anders als männliche Führungskräfte oder hat das mit dem Geschlecht nichts zu tun und hängt nur von der Persönlichkeit ab?

Ich finde es schwierig, das so generell zu beantworten. Ich habe mal ein Bild gesehen, da war ein langer Tisch mit Business-Vorständen – alles Männer – zu sehen und dann saß eine einzelne Frau – offensichtlich eingeschüchtert – davor auf einem einzelnen Stuhl. Die Frage an sie war: ‚Was denken Sie? Was können Sie hier an Kompetenzen einbringen?‘ Ich denke, allein dadurch, dass sie ihre Weiblichkeit einbringen würde, wäre sie schon ein großer Zugewinn für dieses Unternehmen.

Ich habe einige Kunden begleitet, wo es sich um sehr männlich dominierte Felder gehandelt hat. Da war es schon sehr interessant zu sehen, wie die Frauen in diesem Bereich eine besondere Expertise zeigen, dass sie z.B. besonders strukturiert oder durchsetzungsfähig waren bzw. einfach diejenigen waren, die das Ganze dann am Ende wirklich resolut umgesetzt haben. Aber ich habe auch Männer in Führungskräfteprogrammen erlebt, die auf einmal eine ganz weiche Seite von sich selbst erlebt und entdeckt haben, die sie für ihre weitere Führungsrolle als enorm wichtig erachteten. Zu sagen, dass weiche Faktoren wie Wertschätzung eher etwas Weibliches sind, würde weder den Männern noch den Frauen etwas Gutes tun. Ich würde grundsätzlich unabhängig vom Geschlecht sagen, dass Perspektivenvielfalt und individuelle Stärken gefördert werden sollten.

Gehen wir weg von der klassischen Organisationsentwicklung. Du arbeitest derzeit an einem Buch zum Thema Feelgood Management. Was versteht man unter Feelgood Management?

Feelgood Management ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Maßnahmen umfasst, die dazu beitragen, einen Arbeitsrahmen des Wohlfühlens zu schaffen, in dem der Mensch wirklich sein Potenzial entfalten kann. Dazu gehört wirklich alles, was dazu beitragen kann, dass der Mensch sich wohlfühlt – vom klischeehaften Obstkorb bis hin zu den wirklich tiefen Kulturthemen in Bezug auf den Umgang miteinander. Diese Themen sind auch das, was mir von den meisten Feelgood Manager*innen, die ich für mein Buch befragt habe, berichtet wurde: Wen man Menschen fragt, was sie wirklich brauchen, um einen guten Job zu machen, antworten sie meist nicht: „Mehr Obst“. Und wenn diese Menschen dann merken, dass ihnen wirklich zugehört wird, dass ihre Antwort wirklich relevant für das Unternehmen ist und sich tatsächlich etwas verbessern könnte, wenn alle ihren Teil dazu beitragen, dann fangen die positiven Effekte von Feelgood Management an zu wirken. Alles steht dabei unter der Prämisse, dass es auch das Potenzial eines Menschen verbessert und so auch zu einer besseren Leistung führt. Wir würden in unserer Arbeit sagen, Wertschöpfung durch Wertschätzung. Das ist auch das Leitbild im Feelgood Management. Ich verstehe das wie eine gute Gartenpflege. Man kann nicht am Gras ziehen, damit es schneller und besser wächst. Aber man kann schon guten Dünger, gute Erde und gute Lichtverhältnisse schaffen, so dass das Gras in eine bestimmte Richtung wächst und besonders Grün werden kann.

Wenn man Feelgood Management hört, könnte man denken, dass es sich dabei um ein cooles, neues Managementkonzept handelt. Handelt es sich dabei um eine neue Art der Führung?

Feelgood Management will nicht führen, sondern ist meist eine Stabstelle zur Geschäftsführung oder zur Führungskraft und sieht sich selbst eher als Sprachrohr zwischen Mitarbeitenden und Führung. Feelgood Manager*innen hören hin und hören zu, sind Ansprechpartner*in, Vertrauensperson und Impulsgeber*in. Es geht darum, im Gespräch zu sein mit den Menschen, ihre Bedürfnisse zu hören und zu verstehen, was sie wirklich beschäftigt. Dann kann die bzw. der Feelgood Manager*in der Führungskraft die gesammelten Erkenntnisse spiegeln – natürlich unter der Prämisse, dass die Freigabe des Mitarbeitenden vorliegt, die Informationen auch weiterzugeben. Das Ziel ist dann, mit der Unterstützung der Geschäftsführung und der Partizipation der Mitarbeitenden zu schauen, welche Maßnahmen es braucht, um etwas zu verbessern. Es ist keine Führungsrolle, sondern soll vielmehr die Führungskräfte entlasten.

Warum sollten Organisationen aus deiner Sicht ein Feelgood Management einführen oder die Position des Feelgood Managers besetzen?

Ich würde nicht sagen, dass jede Organisation einen Feelgood Manager oder eine Feelgood Managerin braucht. Ich würde aber sagen, die Einstellung kann auch ein Signal an die Mitarbeiterschaft sein mit der Botschaft „Ihr seid uns als Menschen wichtig und wir haben jemanden, der euer Ansprechpartner ist und sich um eure Anliegen kümmert“. Alleine das ist schon etwas ganz Bemerkenswertes. Das ist für viele schon ein deutlicher kultureller Unterschied in Vergleich zu anderen Organisationen und kann ein Wettbewerbsvorteil sein, der nicht besonders teuer ist. Deshalb würde ich empfehlen, eine Person dafür einzustellen. Eine Feelgood Managerin hat den engsten Draht zu den Mitarbeitenden und bekommt vielleicht auch Informationen, die die HR-Abteilung nicht so einfach bekommt. Wenn jemand kündigt, kann die Feelgood Managerin unabhängig vom offiziellen Kündigungsgespräch auf den Mitarbeitenden zugehen, um herauszufinden, was wirklich dahintersteckt. Dadurch bekommt sie früher und vor Ausbruch einer Krise mit, warum es kriselt und kann präventiv dagegenwirken. Wenn Menschen wissen, dass sie da einen Anlaufpunkt haben, dann sind viele Sorgen vielleicht schon gar nicht mehr so groß.

Wenn eine kleinere Organisation diesen Ansatzpunkt spannend findet, aber keine ganze Stelle dafür besetzen kann, wie kann sie dennoch im kleinen Rahmen Konzepte aus dem Feelgood Management umsetzen?

Das Feelgood Management hat sich aus der Startup-Szene entwickelt, genau genommen aus dem Umbruch vom Startup, in dem jeder jeden kennt, hin zu einer Wachstumsphase, in der das familiäre Wir-Gefühl nicht mehr so gegeben ist. Die Gründungsphilosophie sollte dabei aber in das größere Unternehmen mit übernommen werden, daher die Idee einer Feelgood Managerin als Hüterin der Unternehmenswerte. Für mich wäre also die Frage nach dem Warum, wenn ein kleines Unternehmen so etwas etablieren will. Braucht es das überhaupt oder ist das nicht sowieso schon sehr präsent? Das Wir-Gefühl und dass jeder jeden kennt, ist in Startups oft von sich aus sehr hoch – was natürlich nicht automatisch heißt, dass die Unternehmenskultur besonders „gut“ sein muss. Daher kann man sicher auch hier Maßnahmen aus dem Feelgood Management übernehmen. Es geht viel um Gespräche, vor allem nicht-fachliche Gespräche, aber auch darum, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Mitarbeitenden sich wohlfühlen. Das tägliche Miteinander ist entscheidend dafür, ob ich mich in einer Organisation wohlfühle oder nicht. Da kann man sich in seiner Organisation ansehen, wie der aktuelle Stand ist, wie es sein sollte und welche Schritte es dann braucht, um dorthin zu kommen unabhängig davon, ob man es Feelgood Management nennen will oder nicht.

Was können Führungskräfte deiner Meinung nach vom Feelgood Management lernen?

Führungskräfte können sich vom Wirkmechanismus des Feelgood Managements inspirieren lassen. Natürlich kann man auch als Führungskraft erfragen, was die Mitarbeitenden so bewegt und was sie an guten Rahmenbedingungen brauchen. Um für eine gute Unternehmenskultur zu sorgen, ist jede*r in der Verantwortung, insbesondere die Führungskräfte. Es geht darum, diese Mentalität zu verinnerlichen, dass es mir wichtig ist, dass es meinen Mitarbeitenden gut geht. Und dass ich für meine Mitarbeitenden die Ansprechpartnerin bin. Diese Mentalität von Wertschätzung, Miteinander und Partizipation, die kann man sich natürlich auch aneignen, ohne dass man explizit ein Feelgood Management betreiben muss.

Ich möchte mit einer letzten Frage abschließen: Was braucht es aus deiner Sicht für ein sinnerfülltes Arbeiten?

Ich würde da auf mehreren Ebenen denken. Erstmal muss man als Person selbst wissen, was der eigene Sinn ist: Warum stehe ich eigentlich jeden Morgen auf und gehe zur Arbeit? Was ist mein persönlicher Sinn? Was möchte ich auf dieser Welt auch hinterlassen, wenn ich mal gehe?

Und dann ist für mich wichtig, dass es transparent ist, welchen Sinn die eigene Organisation hat. Dass man als Team gemeinsam für eine Sache steht und auch genau weiß, was die inneren Treiber im eigenen Unternehmen sind.

Unser Geschäftsführer Johannes Schley sagt oft, wie großartig es doch ist, dass unser Job ist, die Menschen zu ihrem Arbeitsglück finden zu lassen. Und das sehe ich auch so! Es erfüllt mich mit tiefstem Respekt und Ehrfurcht, dass ich durch meine Arbeit viel mehr Menschen erreichen kann, als ich es sonst im Privaten könnte. Ich begleite so viele Veränderungen und sehe, wie sich etwas tut, wie Dinge hinterfragt werden und wie es den Menschen dann besser geht. Es geht darum, dass man eine Wirksamkeit hat, dass mein eigenes Arbeiten eine Wirkung hat, die am besten noch anderen Menschen hilft. Das sind sehr grundlegende menschliche Bedürfnisse. Und es ist auch das, was die Arbeit dann mit Sinn erfüllt.

Vielen lieben Dank für das Gespräch, Vera. Das Interview war sehr inspirierend. Es hat mich sehr gefreut, dieses Gespräch mit dir führen zu dürfen.

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Weiterführende Links:

www.ios-schley.de

www.verapodlinski.de

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