Interview mit Daniela Reuter zu Reinventing Organizations

von | Feb 14, 2021 | Uncategorized | 0 Kommentare

Daniela Reuter ist Expertin für Methodik und Didaktik, Lehrtrainerin und Online-Unternehmerin. Tagtäglich inspiriert sie ihre Community, Online-Training noch begeisternder zu gestalten und Gruppenprogramme zum Transformationserlebnis werden zu lassen.

Doch das ist nur deine Seite. Denn als Unternehmerin mit angestellten Mitarbeiter*innen führt Daniela Reuter ein innovatives Unternehmen. Bereits kurz nach der Anstellung der ersten Mitarbeiterin hat sie begonnen, die Prinzipien von „Reinventing Organizations“ in ihrem Online-Business einzuführen. Jede*r, der sich schon einmal mit Neuem Arbeiten beschäftigt hat, kennt Frederic Laloux und seinen Leitfaden für eine neue Form der Zusammenarbeit.

Doch wie sieht dies nun in der Praxis aus? Wie kann ein Unternehmen mit diesen Prinzipien funktionieren? Und welche Stolpersteine gibt es hier auch? Im Interview haben Daniela Reuter und ich über die Beweggründe, die zu dieser Entscheidung geführt haben, erste Schritte und ihre Herausforderungen bei der Einführung gesprochen.

Liebe Daniela, du steckst momentan mit deinem Unternehmen in einer Veränderung. Deshalb möchte ich gar nichts vorweg nehmen, sondern einfach nur fragen: Wie würdest du dich und dein Unternehmen beschreiben?

Dankeschön, dass ich dabei sein darf, liebe Jasmin. Es ist schön und für mich eine Ehre, aus meiner Expertenrolle rauszugehen, rein in die Rolle der Unternehmerin und damit Praxisbeispiele zu liefern. Ich habe derzeit ein Unternehmen mit aktuell fünf Mitarbeiter*innen, wovon eine Mitarbeiterin eine Vollzeitmitarbeiterin ist. Wir leben Reinventing Organizations und sind ein Onlinebusiness, das andere Onlineunternehmer*innen unterstützt.

Ursprünglich komme ich aus der Erwachsenenbildung und dem Bildungsmanagement, hatte davor schon ein Unternehmen und war Trainerin für interne Verkaufs- und Führungskräfte in einem großen, internationalen Konzern. Ich habe mich darauf spezialisiert Unternehmer*innen im Onlinebusiness, dabei zu unterstützen, ihr Wissen methodisch, didaktisch, pädagogisch wertvoll zu verbreiten.

Diese Beschreibung ist aber ganz unsexy für meine Unternehmer*innen. Deshalb braucht mein ganzes Unternehmen ein neues Wording. So ist es nämlich passiert, dass ich im Prinzip immer die gleichen Menschen gemeint habe, aber bei meinem Wording und meiner Ansprache im Marketing festgestellt habe, dass ich eher die klassischen Trainer*innen, Coaches und Berater*innen anziehe, die online gehen wollen.

Ich wollte aber mit denen zusammenarbeiten, die noch gar kein großes, pädagogisches Knowhow haben. Und wir haben uns jetzt darauf spezialisiert, dass wir Unternehmer*innen und Expert*innen mit einem laufenden Onlinebusiness dabei unterstützen, ihr Premiumprodukt in Form eines Gruppenprogramms zu kreieren. Das stellen wir dann innerhalb von zehn Wochen mit ihnen so zusammen, dass die Gruppe, die sie begleiten eine tiefe Transformation erlebt.

Ich hatte dich ja auch für das Interview angefragt, um mit dir auf einer übergeordneten Ebene darüber zu sprechen, wie du dein Unternehmen führst. Da hast du ja schon das Stichwort Reinventing Organizations fallen lassen. Denn du hast dich dazu entschlossen, das in deinem Unternehmen einzuführen. Der Fokus hierbei liegt auf der Selbstorganisation, was momentan ein Trendthema im Bereich Führung und Organisationsentwicklung ist. Mich würde interessieren, was grundsätzlich die Hintergründe für diese Entscheidung sind. Was versprichst du dir von dieser Einführung für dein Unternehmen?

Das ist für mich das Arbeiten der Zukunft. Ich möchte ein Unternehmen kreieren, in dem Mitarbeiter*innen wirkliche Mitarbeiter*innen, nicht nur Arbeitnehmer*innen, sind. Das heißt, es sind Menschen, die Wachstum lieben, die sich selbst entwickeln wollen, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und die sich dafür begeistern. Ich möchte die Möglichkeit geben, dass sie Unternehmer*innen in Unternehmen werden. Das bedeutet für mich, dass sie mitdenken und unternehmerisches Denken entwickeln. Ein Beispiel: Im Austausch mit meiner Vollzeitmitarbeiter*in ist ein Produkt entstanden, für das sie die Idee hat. Das ist dieses Mitdenken und das eigenständige Denken bei Menschen, die nicht Unternehmer*in sein möchten.

Es gibt diesen Trend: „Wer eine geile Work-Life-Balance haben will, muss sich selbstständig machen.“ Es ist aber nicht jeder Mensch dafür gemacht als Selbstständige*r zu arbeiten, sage ich. Dementsprechend finde ich es super wertvoll ein Unternehmen auf die Beine zu stellen, in dem sich trotzdem jeder frei entfalten und diese Vorteile leben kann, aber dennoch nicht als Selbstständiger agiert.

Das ist ja schon mal ein sehr guter Hintergedanke, da ich diesen Trend auch immer wieder erkenne. Gerade, wenn wir in meinen Programm über gute Führung und Mitarbeitermotivation diskutieren, kommt oft der Einwand, dass das total schwierig in einer Organisation umzusetzen ist. Deshalb finde ich es so spannend, dass du das nun auch ansprichst. Was mich nun aber auch interessieren würde, ist, wie die Einführung der Prinzipien von Reinventing Organizations in deinem Unternehmen aussieht. Wie seid ihr vorgegangen? Welche Schritte seid ihr schon gegangen? Und was steht als nächstes an?

Wir sind ja noch mitten im Prozess. Mein Vorteil ist, dass wir noch ein sehr junges Team sind. Meine Vollzeitmitarbeiterin ist jetzt seit einem guten dreiviertel Jahr bei mir in Vollzeit eingestellt, davor war sie als geringfügig Beschäftigte mit dabei. Grundsätzlich kann man sagen, dass ich als Unternehmerin seit etwa über einem Jahr mit Mitarbeiter*innen arbeite. Dementsprechend ist alles noch sehr neu. Es ist ein Unterschied, ob ich das in ein fest etabliertes Unternehmen einführe oder eben schon in der Gründungsphase mit reinbringe. Deshalb wollte ich auch gleich damit starten.

Wie ich vorgegangen bin, ist, dass jeder Mitarbeiter das Buch „Reinventing Organizations“ gelesen hat, beziehungsweise wir es zusammen gelesen haben. Das heißt wir haben immer ein Kapitel, oder einen Abschnitt, den ich vorgegeben habe, bis zum nächsten Teammeeting gelesen, uns dann darüber ausgetauscht und geschaut, wie wir das bei uns integrieren und leben können. Schon alleine dadurch ist unglaublich viel entstanden und die Mitentscheidungsmöglichkeit war für die Mitarbeiter*innen von Anfang an vorhanden.

So entscheiden die Mitarbeiter*innen bei eigenen Projekten auch selbst. Und wenn diese dann auf mich zukommen und nachfragen, dann frage ich immer wieder zurück: „Angenommen ihr würdet in meiner Rolle sein, oder das Unternehmen führen, welche Entscheidung würdet ihr treffen? Welche Entscheidung ist für das Unternehmen wirtschaftlich und sinnvoll?“.

Aber ich muss auch sagen, durch unsere Umpositionierung sind wir etwas zurückgeworfen worden und haben es echt auch ein bisschen schleifen lassen. Es läuft aber schon sehr, sehr viel automatisch. Das liegt auch daran, dass mir eine andere Führungskultur wichtig ist, als die, die man traditionell kennt. Von daher war für mich, als wir es gelesen haben, sehr oft so: „Ach, das haben wir ja schon.“

Wir machen zum Beispiel unsere Teammeetings folgendermaßen: Die Hardfacts machen wir mit dem inneren, harten Kern und zeichnen das für die anderen auf. Man muss dazu sagen, dass wir auch relativ viel mit Praktikant*innen mit geringerer Stundenzahl arbeiten. Denn wenn man nur eine Vollzeitmitarbeiterin im Team hat, so wie ich, ist es einfach so, dass nicht alle zu diesem Termin anwesend sein können. Es gibt aber ein Teammeeting, bei dem alle dabei sein sollen. Dort geht es dann aber nicht um die Hardfacts, sondern es wird viel mit Gruppenarbeiten und Breakoutsessions gearbeitet, um noch mehr das Wachstum der Mitarbeiter*innen und des Teams zu fördern. Wir machen da zum Beispiel auch Coaching – das ist halt eigentlich das Coole daran.

Du hast ja auch schon das Thema angesprochen, dass du gerade in der Neupositionierung steckst. Das ist auch eine Frage, die ich mir in der Vorbereitung gestellt habe. Letztendlich bist du ja in der Repräsentation nach außen erstmal eine Personenmarke, bei der du als Person stark im Zentrum stehst. Warum ist deiner Meinung nach trotzdem diese Selbstorganisation und Selbstverantwortung in deinem Unternehmen möglich?

Weil ich meine Mitarbeite*innen mit meiner Vision anstecke und weil ich meine Werte auch wirklich lebe. Und das wiederum ist der Vorteil von einer Personenmarke, denn ich kann Leichtigkeit nur leben, wenn sie nicht auch einer meiner privaten Werte ist. Genau diesen Spirit und dieses Gefühl mitzugeben ist das Wichtige, was es ausmacht.

Da darf man natürlich unterscheiden: Wenn ein Unternehmen eine Stelle ausschreibt, dann bewerben sich viele Leute und wahrscheinlich auch solche, die vielleicht vorher noch nie etwas von dem Unternehmen gehört haben. Ich hingegen hole meine Mitarbeiter*innen oder Praktikant*innen immer aus meiner Community. Das heißt, sie kennen mich schon, wissen, wer ich bin und wollen sozusagen ein bisschen von meiner Energie anzapfen und sagen: „Super, den Spirit will ich auch leben. Da will ich arbeiten.“. Das ist dann genau der Unterschied: die intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen, auch Commitment genannt.

Was ja bei uns auch anders ist, ist die Art und Weise, wie wir Mitarbeiter*innen einstellen. Wir stellen diese nicht nach fachlichen, sondern nach persönlichen Kompetenzen ein. Darauf achten wir schon im Vorstellungsgespräch. Für uns ist bei den Einstellungsgesprächen die persönliche Komponente ein ganz wichtiger Punkt, dass wir darauf achten, dass wir das Gefühl haben: „Gut, jetzt gehen wir noch einen Kaffee trinken.“. Und wenn wir schon beim Einstellungsgespräch quasi nur auf die Uhr gucken, dann stimmt einfach etwas nicht und dann ist es für uns egal, welche guten Referenzen derjenige hat. Und so schaffen wir es, dass wir ein Team kreieren, das auch strahlt. Und ich glaube genau darauf dürfen wir mehr schauen: dass wir die Stärken und Interessen der Menschen mehr einbinden – und da gehört für mich auch das Privatleben dazu.

Ein Prinzip von Reinventing Organization ist der große Freiraum bei Entscheidungen für Mitarbeiter*innen. Wie geht ihr damit um?

Bei Reinventing Organization geht es darum, dass jeder seinen Entscheidungsbereich hat. Und dann kann sich jeder bei einer Entscheidung quasi ein Beratungskriterium dazu holen. Das ist meiner Meinung nach ein Unterschied zu einer Teamentscheidung, weil da müssten wir jedes Mal alle zusammenholen und sagen: „Machen wir das jetzt so, oder nicht?“.

Ich würde sagen, dass wir das schon zu 80 Prozent leben. Man muss aber auch dazu sagen, dass ich im Moment noch sehr, sehr viele Positionen innehabe. Das heißt ich bin noch sehr, sehr oft diejenige, die dann entscheidet.

Ich habe aber zum Beispiel auch Thara, meine Vollzeitmitarbeiterin, die Head of People ist. Sie macht das ganze Recruiting und Bewerbungsgespräche und dann fragt sie mich um meine Meinung. Dann gucke ich es mir an, gebe meine Meinung dazu. Letztendlich entscheidet aber sie, wen sie ins Team holt.

Wo liegen denn Herausforderungen? Oder was hat vielleicht nicht so gut geklappt bei diesem Prozess und wo siehst du auch in Zukunft Schwierigkeiten? Du sagst ja, ihr steckt noch mitten im Thema.

Ich sehe im Moment große, große Herausforderungen für mich, dadurch, dass wir noch relativ klein sind, beziehungsweise sehr viel mit geringfügig Beschäftigten und Praktikant*innen arbeiten. Diese ganzen Meetings, Gesprächszeiten und Weiterentwicklungszeiten, wie sie im Buch genannt werden, sind für unser Unternehmen aufgrund der Stundenzahlen im Moment nicht umsetzbar. Dann würden wir wahrscheinlich nichts mehr produzieren, sondern nur noch reden. Ich weiß es nicht, vielleicht ist es die Lösung. Vielleicht sitze ich in einem halben Jahr da und sage: „Oh, hätte ich das nur schon immer so gemacht.“ Im Moment fühlt es sich aber für mich noch stimmig an.

Das heißt die größte Herausforderung sind als erstes meine eigenen Glaubenssätze und Sichtweisen und natürlich die Glaubenssätze und Sichtweisen der Mitarbeiter*innen. Wir kommen aus einer anderen Welt, es ist für uns zum Teil einfach sehr ungewohnt. Und da ist es die Kunst, das mit einer gewissen Leichtigkeit einzuführen. Und dann eben auch die Ruhe und Geduld zu haben und dran zu bleiben. Das ist für uns gerade wichtig. Und dann vielleicht das Buch dann ein zweites und drittes Mal zu lesen, damit dieses Bewusstsein gestärkt wird.

Was ich mich jetzt auch wieder frage, ist, wie wir neue Praktikant*innen da ran führen. Ist es die Variante, dass sie alle immer das Buch lesen müssen, wenn sie zu uns kommen? Oder leben wir den Spirit einfach so stark, sodass es von uns aus weitergegeben wird?

Das sind spannende Überlegungen. Ich bin gespannt, wie es weitergeht. Eine letzte Frage habe ich noch für dich: Welche Vision hast du für dein Unternehmen?

Jetzt wird es ein bisschen kitschig. Meine Vision für mein Unternehmen ist, die Welt ein bisschen besser zu verlassen, als ich sie vorgefunden habe. Ich möchte Multiplikator sein für die vielen, tollen Visionen und Missionen der Menschen, die die Welt verändern wollen und dadurch ihr Wissen weitergeben dürfen. Ich möchte diese dabei unterstützen, dass dieses Wissen auch wirklich ankommt.

Und innerhalb meines Unternehmens ist meine Vision, ein Unternehmen aufzubauen, in dem jeder in seiner vollen Stärke und in seinem vollen Selbst leben darf, so, wie er ist. Ich finde Work-Life-Balance komplett falsch. Für mich muss es keine Balance sein, sondern es ist Work-Life-Love. Dann haben wir ein erfülltes Leben – denn mir ist wichtig, dass meine Mitarbeiter*innen und ich ein erfülltes, glückliches Leben haben.

Das war ein schöner Abschluss. Dankeschön liebe Daniela für das tolle Interview und den Einblick in dein Unternehmen. Ich denke, dass viele davon profitieren können, zu lesen, wie die Prinzipien von Reinventing Organizations in die Praxis umgesetzt werden können – und wo hier auch Herausforderungen liegen.

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Mehr Infos zu Daniela findest du hier:

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